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【成功】如何从白手起家到中国首富(对话王健林)

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013福布斯中国富豪榜发布,大连万达集团董事长王健林以860亿元人民币(约140亿美元)的净资产成为中国内地首富,已超过2012年内地首富娃哈哈集团董事长宗庆后约30亿美元。
范鲁贤 :你如何从一名军人转为一名创业者?军队的经历对目前您做企业领导有怎么样的影响?

王健林 :有帮助,比如说守规矩、按制度办事、执行力强。军队特别刻板,按规矩办,不能越规矩,我感觉管理企业,特别是人多的企业,一定要按规矩办事,一定要建立 企业的规矩。因此我们万达特别强调制度化,什么都是制度化,而且现在随着信息发展,把所有的东西都放到我们信息系统里去,什么东西都清清楚楚,员工来了以 后,哪件事情该怎么办,这个星期该做什么,下个星期该做什么、下个月做什么,在网络上都清清楚楚。执行力特别强,对我是有帮助的。

范鲁贤 :为什么会选会选择在大连创业?

王健林 :我当兵结婚都在大连,那时候觉大连就算是个很好的城市了。愿意留在大连。更主要是在海边,生活在大连确实好,气候好,冬天不冷、夏天不热。1975年到大连当兵,觉得不错就留下来了。

一直到1986年初,邓小平裁军一百万,那个时候就留大连,第一步没选择直接下海,还有点害怕,还是要到地方去看两年,所以又在地方政府当了两年办公室的主任。

范鲁贤 :你在军队发展得那么好,为什么想要离开?

王健林 :军队那时候是个重大转折,邓小平去联合国发言,中国要裁军一百万。那时候军队有三百多万人,也就是裁掉三分之一,而且裁掉的100万里就有60万干部。 那时候主要是干部太多,机关太多。我们没有被裁掉,就是降级,我是可以被留下来,因为年轻嘛,我是军队上升比较快的人,但是我一想(我们当时叫“一转”, 就是第一批的意思,一转、二转,就是第一批转业、第二批转业),即使第一批不走,还有第二批、第三批,这连续三年都是往下砍人,这意味着你发展的空间受限 制,我想干脆就借势转业算了。

要没有那个机会,我是转不了业的,因为规定是要服务到39岁,那个时候你抓住这个机会,我提出申请也就比较容易就批了。因为我走后的第二年就实行军衔制,就是明确的任职年限,就必须够那么多年,那时候不走的话,可能就是5年、8年都走不了。

范鲁贤 :当时创业为什么对房地产感兴趣?

王健林 :我转业回来去了政府办公室,安排的两个职务,一个是市政府查办处,一个在区政府办公室。当时想市政府的那个单位太简单了,领导批下来的你就去督办、调 查,落实不落实回来写一个报告,这个太简单了不符合我的性格。办公室那个呢,起码还能涉及行政、财务,还比较符合我的性格,我就去了,去了两年,1986、1987年,呆了两年。

区政府所在的公司出问题,就是领导层集体贪污,几个被判刑、几个被撤职,公司就乱了,无头苍蝇就没人了嘛。而且那个公司比较烂,那时候有600多万贷款, 那时候600万人民币是区财政一年的收入——那时候全年财政700万,这么多贷款怎么办?在干部当中,就像招聘一样的,谁有本事把这个贷款还上,这个公司 就给谁了。我逆向思维,这个公司如果干得特别好,我就不敢去了,如果我把公司收入降下来就不行了 ;这个公司办得这么烂,随便弄点成绩就比他们强。当时就我一个人想去,没人去,谁都不去,不存在竞争,领导还有点担心。

去了以后那个公司就是搞房地产的,所以我是没得选择,而且那个时候房地产的执照很值钱。不像现在,随便谁都可以注册房地产。那时大连市一个区只有一个牌 照,整个大连市6个区有6个牌照,市里有3个牌照,全大连市只有9张牌照可以搞房地产,那个时候签了个承包书,三年把贷款还上。结果公司给我,第一年就蒙 中了。第一年去,搞了一个开发,旧城改造,就一下子把这个模式做起来了——那个时候没人想到动迁这个说法——我们是东北第一个搞动迁的。而且当时也没有土 地使用权制度,领导批个条,这个土地就给你了。

范鲁贤:当时那个公司是怎么转变为万达公司?

王健林:四年以后,1992年我去申请改制,叫股份制改造,那个年代和现在不同的,上世纪80年代末期,90年代初期,特别是邓小平在1992年3月份南 巡以后,全国的人都躁动,谁都想去赚钱,谁都想去发展。有市长、区长、当官的人都下海,科学家,我看什么人都做生意去下海。

现在中国有句话叫“92派”,就是中国现在企业家基本都是“92派”,中国的企业家基本上都是90年代初期,就是92年前后创业的。柳传志、我、卢志强、王石、郭广昌,包括马云,许多精英,有头脑、有志向的人都下海,所谓的“92派”,也就是改革派。

改革开放初期邓小平说,“胆子再大一点,步子再快一点”,大家记住这两句话。如果没有那个时候的热潮,也没有中国的今天。国家体改委号召,全国国有企业、 集体企业改制,没人干,还要开会做动员,我们就提出来,全东北一共就5家公司。1992年改制后,就改名叫大连万达集团,“2020年海外收入达到 1,000亿”。

范鲁贤:你如何看待今年国内房地产市场?如何展望明年的房地产市场?有什么机会,你怎么去抓那个机会?

王健林:今年市场用两个字形容,就是预期,就是整个老百姓的预期在发生变化,过去每一年的预期都认为房地产一个劲儿地调控,重演,但今年政治局的会议上没有提出 控制房价,只是说保持平稳健康发展,所以你看今年,表现出来房地产比较活跃,这一轮的房价上涨,核心的推动因素,也不是经济环境,经济环境也还没有那么 好,也不是外部因素。核心的变化因素就是预期改变,人们不再觉得房价是调控的主要目标了。

要看以后的房地产发展,我用两个字,机会。推动城镇化是房地产很大的机会,城镇化不是纯房地产化,但是避开不了房地产,不是简单地去盖多少住房,而是寻找 城镇化中新的商机,比如说配套的因素,商业地产、文化的投资、旅游设施的投资,包括医疗、卫生配套方面城镇化起来了,意味着这多方面都有很多机会,我相信 接下来中国城镇化是房地产行业的一个很大的机会。

范鲁贤:今年万达在国内市场与地产有关的投资的总金额大概是多少?

王健林:不算总投资,新增的投资超过1,000亿人民币,明年应该也会维持这个数,可能还会略大一点,今年万达的开工量也创了万达公司的纪录,今年全年,总的开 工面积大概超过4,500万平方米,这也是万达历史最高纪录,其中新增加的开工面积就接近3,000万平方米。

范鲁贤:做跨国公司成功的领导与做国内为主的成功的领导有什么不同之处,有什么不一样的要求?

王健林:(万达)离跨国公司还有一定距离,也许七八年以后。因为我们想2020年我们目标收入超过1,000亿美元,其中我想至少要保持20%到30%是来自海外收入,那个时候也许可以说是一个跨国公司。

我觉得跨国公司最大不同就是首先思维方式要发生变化,现在在中国做生意很简单,就考虑中国的法律、考虑中国的习惯、考虑中国的商业环境,在国际上是一定不 一样的,有些在中国觉得司空见惯的,不是问题的,可能到国际上就已经是有问题的。你要去国际上呢,就要按国际的说,不同国家有不同国家的文化、法律制度, 说穿了一句话,做跨国企业,一定要有国际视野,要有很好的准备。

范鲁贤:怎么为你的国际化计划做准备呢?

王健林:首先是人才准备。业务发展要靠什么呢?钱是没问题的,我们现在在中国做生意,每年增长收入会超过100亿美元,连续多年保持30%以上的增速,现在看不 到减速的迹象,每年还在扩张。我原来以为自己过了1,000亿元人民币收入的时候,也许会慢下来,可能会变成5%、10%,但是没想到它依然保持30%。

钱是很好找的,主要是人不好找,所以要做好这个准备,最最重要是人才准备,所以你看我们最近3年,我们通过很多国际猎头,差不多有十几家国际猎头,招聘了 很多国际化的人才,像我们的文化旅游部门,有很多外籍员工,我们的总部机关里面、各个部室里面差不多有接近100位老外——真正的老外,这些人进来以后, 我们现在发现确实对我们国际业务发展有很大的帮助,比方说到英国办事有英国人,到美国办事有美国人,而且这些人才不论是从项目的评估方面还是法律方面,都 给我们提供了很好的建议。

另一个准备就是,学会利用国际的中介机构,就是我们出去办什么事情不要想着我自己打天下,像我们在英国做了一个项目。我们派两个人过去,就派了一个首席执行官、派了一个财务官,就OK了。我告诉他,所有的东西从当地找,评估这个项目找当地的评估公司,建设找当地的建设公司招标,销售委托当地的中介机构销售,这个工程监理就找当地的工程监理公司,我说你们就当地化、市场化,中国人过去干什么,那些中介机构虽然要收一些钱,但是可以很好帮助我们规避风险、把 控质量。

范鲁贤:今年万达在海外获得的关注度有很大提升,你怎么评估集团在海外发展的业务和趋势?三年之内,会发生怎样的变化?

王健林:跨国发展是我们现在订出来的一个新的战略,我们不会因为经济的周期而改变战略,我们会稳固推进,我们的目标非常清楚,2020年的时候海外收入要达到 1,000亿元人民币,这是我们的一个目标,我们还会继续推动并购,可能今后在海外的战略是并购为主,投资为辅,而且我们还是集中在发达市场,欧洲和美 国。

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本文由 相聚福冈 作者:janson 发表,转载请注明来源!

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