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创业初期的 5 个错误将拖垮创始人

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错误一:雇佣所谓“聪明”人才

怎么雇佣“人才”,对早期初创公司非常有挑战。企业家经常对那些其实不适应早期创业环境的人“过分投资”,非技术性创始人尤其如此。要小心那些看起来简历非常漂亮的候选人,如有必要,可聘请外部专家或顾问面试。

我本身是个非技术型创始人,在洛杉矶开始创立 Ranker,而我在洛杉矶几乎没技术人才的来源渠道。我仅凭有限的外部建议或自己直觉招聘。我会想:我喜欢这个人吗?我愿跟他一起工作吗?他们真的技术过硬吗?而我根本没什么好方法测试他们技术水平。

我后知后觉的另一点是:资深技术人才,不意味高效和迭代的执行能力,我是在无尽压力下做了草率决定。在那个当下,你不该仅满足找个人填补技术这个位置。

也就是说:为短期获利而雇佣一个错误的人,将为长期带来双倍隐患。

但我用了最曲折方式知道这一点:当我开始考虑产品和运营,我雇了一个很贵的 CTO。我觉得需要一位“资深”技术,管理整个离岸开发团队,但这成为大错,不仅因为这位 CTO 最终被发现不适合,还因为他自身特殊的“优势”和“劣势”导致他没法从零开始。当他最终离开,我意识到:不要太早雇用所谓高级人员,这点非常重要。

所谓高级人员通常自我定位很高,而且很多时候如果他是错的,将会是个巨大错误。如果你是个早期创业者,选个跟你一起成长的技术。

创业早期,招聘所谓“非常聪明的工程师”还有其他缺陷。你会认为,有经验的技术不需监督,他本身该有独立运营一个技术部门的能力,但不制定具体指标,结果非常恐怖。

当我问他最新反馈,我的 CTO 会跟我说“已经搞得差不多”或“这是一个模型”之类。我对他们非常有信心,所以在他们告诉我需要多花一个月时间完成某件事,我都会点头同意。

但这种做法太烧钱。我没给技术人员制定 Deadline,因为我有一个看起来自信满满、不会把事情搞砸的 CTO,但 Ranker 用了一整年才上线。而实际上,Ranker 上线后仍冒出一系列技术问题。

你该有清晰的产品时间节点,并且每个人都该参与遵循。如果 4 个月没进展,你就该敲响警钟,实际上,银行账户里也没什么钱了。Ranker 目前一共拿了超过 500 万美金投资,但对我们做的事情的复杂性,这些钱根本杯水车薪。我们从不算计钱,但因为这种无所谓心态,差点让 Ranker 无法上线。

如果你在早期雇用技术型人才,我的建议:

1,如果你技术背景不过硬,找个“综合性”人才帮你面试。他们可以是顾问或导师,或是你投资人介绍给你的人。
2,如果你对所在地技术圈不了解,你实际上已处劣势。技术有很多细微分支,而简历只能让你了解 30%,你无法靠自己人脉去调查这些应聘者背景。所以这时等人推荐,比自己冒然凭直觉招聘要明智。花些时间认识人,在当地建立人际圈,让你已经认识的人帮你推荐,你需要能信得过的“本地通”。
3,你的 CTO 懂得说“不”。如果你是个非技术型创始人,你需要找一个这样的 CTO:他知道每件事耗时多少,轻重缓急,知道什么时候绝不能一拖再拖。这位 CTO 知道怎样安排事情前后次序并懂得说“不”,技术的最初目标应该是建立一个最简化可行的网站。
4,你需要一个亲自动手的 CTO。如果你 CTO 花大量时间测评别人工作,然后自己制作大数据拼凑,无论是否有效,都叫停,如果他自己很少动手,并且不愿花时间在日常技术工作,他根本无法胜任这份工作,你该尽早解聘。

错误二:租间大办公室

很多想法总是类似:你公司会迅速扩大,需要雇用越来越多人。你觉得搬迁很麻烦,那为什么不一开始就计算清楚公司大概需要多少人?2008 年我开始找办公地点时,就这么想,所以很乐观租了个大办公室。

但我给创始人建议是:利用周围资源,合租那些为初创公司设立的办公地。这些地方可以容纳小型创业团队 3 到 6 个月,而且可以分隔成任何你需要的尺寸。

当你创立一个新公司,你应该保持积极乐观,但不能缺乏脚踏实地面对现实的精神。你真需要一个大办公地点吗?你真能(或真的需要)快速扩充团队吗?实际上有许多不可控因素,请将重点放在你能控制的地方。

比如我就过于乐观估计了 Ranker 的发展速度,而紧接着经济危机到来。一切糟糕透顶,我要用一些实际成功而非一个概念去融资,而经济萧条时,融资也变得困难,我一个人坐在新办公室,为所有事情计算。当你发现这种外部大环境你根本无能为力,而它会直接影响你初创项目时,你就会考虑所有需要花钱的地方,并把他们按先后排序。

初期成功很可能带来未来成功,但有时候,可能导致目光短浅和狂妄自大。

错误三:花太多时间想产品细节。

我浪费了很多时间在产品细节上。但实际上早期,你的产品只需基于判断用户行为即可,你的关注点应该是:用户流量从哪里来,又去了哪里,他们此刻正在用什么。

Ranker 核心概念是:基于通过用户投票而对各种不同榜单进行排名。但我们在网站各细节方面花了很多功夫,没人这么做但我们做了,这好像很牛逼,但实际上,这些细节恰恰违背了投票系统的简单性,而这简单特性已经得到用户认可。

所以我的一个想法是:拥有几十万用户前,每个新增功能都必须是必要功能。

如果你是个创始人,关注未来前景很重要,因为你会更容易意识到:未来中期你想要个什么东西,而不是将未来与目前产品混为一谈。但拥有产品视角是一把双刃剑,为避免错误,你需要时刻提醒自己保持清醒,牢牢抓住你眼下产品。

对增加任何新功能时,我的建议:

1,核心产品摆第一位。首选挑出应该优先考虑的地方,然后把它们解决掉。为什么客户浏览你的网站?对 Ranker 来说,客户是来看排名列表的,这才是他们关注点。这点已经足够,在用户受益前,根本不需扩充新功能。
2,当你发现花了太多时间思考产品长期功能,请及时叫停。拥有反复思索、面面俱到的大局观确实不错,但你时间精力有限,更应该着眼眼下问题,如果一件事可以 45 天后再处理,请把它们归类到“非立即解决”名单。
3,搁置那些关于产品特点的细节讨论。所有创造出一个开创性产品的人都非常热衷讨论产品的可能性。你不该打消这种热情,但不该过早沉迷。谈论这些未来蓝图真的很耗时间,你手舞足蹈讲了 90 分钟,然后发现眼下该做的事一样也没做。省略掉这样的谈话,如果有别人要找你谈,你也让他们闭嘴,你只需要说一句:我们先来做重点,做眼下该做的事,而那些未来的可能性等时机成熟再来讨论。
4,就算你想在业余时间修改一些产品细节,当你发现你还没有做好核心产品时,你都该止步。

错误四:忘掉预算可能翻倍

产品没能准时上线,原因很多,也不是某个人的错,同时希望产品上线后没任何 Bug 的想法,本身就是错。但 Ranker 起步一两年中,我只是预估产品推出时间,自我感觉良好,而当我们忽略 Deadline 时,你会发现到处都有需要改进的地方。

我的最大错误是:我忘了,不设置 Deadline 并且如果我过分追求完美,我的网站永远不可能按时上线。同时我从我第一次创业项目 eCrush 中学到一个“翻倍定论”:如果你 Deadline 延后一倍,你的花费也将翻倍。

这点是很简单的内在关系,并非精准倍数关系,但超出 40% 到 150% 时间,翻倍定论一定都存在。“翻倍定论”可以提醒自己避免拖延,但学起来容易做起来难。现在,为避免再次忘掉翻倍定论,我开始独立计算:一边是实际设立的 Deadline,另一边是我估计实际完成的时间。

这样 Deadline 到来前,我已心中有数。实际上连运营费用和工资都需要这样处理,你所有时间表都该这样现实。

错误五:“忙”到不注意市场变化

Ranker 上线时,Facebook 还未发展到如今地步。与此同时,Ipad 出现,手机端渐渐流行。但我只顾埋头工作,没看见这些发展趋势,我那时全部精力投在 Ranker 上,所有时间扑在电脑上,完全没时间留意其他事情。

我没时间玩 Facebook,也没时间体验当下最时髦的平板电脑,没时间玩手机 App,没留意到我产品其实跟这些息息相关。而当我们落后市场,我们其实有很多机会赶上,但我没时间去想我们客户需要什么。

所以我的想法是:无论你准备什么,都应该时刻留意你所在领域正发生什么变革,比如虽然我们现在已有一个很厉害的手机端,但如果我早点开始用手机上网,这个产品可能会早三、四个月推出。

常常是这样:初创公司散发出创始人特点。我是个“隐士”,所以 Ranker 也变成这样。现在回看,我错失许多机会改变它。

你该做行业流行前沿的代表。即使你公司很小,每个人都忙得不可开交,你圈子里仍有一些懂得行业流行趋势的人在影响你。

你应该有些懂得最流行最前沿技术的朋友。可能是你顾问、你投资人,你孩子或是你信任的人,不管是谁,他一定是新闻爱好者,请留意那些刚刚发布引起万众瞩目的新产品,特别是属于你的行内新闻,然后以一个用户身份体验这些新产品。作为科技领域创始人,我们处在一个瞬息万变的环境,而一天时间有限,我们应该了解自己领域正发生什么。

坚持是企业家的宝贵品质。但坚持也常常带你渐行渐远,甚至走向死胡同,如果你对你正在做的事充满激情,你通常看不到眼下现实。而解决它的唯一办法是:知道自己的局限性,和记住你的远期目标。对在你没时间顾及的地方或那些你没注意到的地方,找些你可以信得过的朋友或顾问帮忙。

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本文由 相聚福冈 作者:janson 发表,转载请注明来源!

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